Page 33 - 网络电信2015年12月刊
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光通信

        一直以来我们只对供应商绩效进行评估，对于绩效优秀  综合全面的评估供应商的绩效表现。
的供应商没有完善的褒奖制度激励供应商。认为这一切都是供             (2)优化供应商考核的绩效指标，全面的考量供应商的能力
应商理所应当做的，忽视了对供应商物质或精神上的奖励和激             传统的供应商绩评估多数只针对品质、成本、交期、服
励。合理的褒奖可以有效的激励供应商保持高水平的供应。显
然在对供应商的褒奖方面，我们可以做的还有很多。           务，指标设置不合理不能综合的评估供应商的绩效表现。在绩
                                  效指标设定时考虑到内部的利益相关者，让他们一起参与到供
      4)绩效考核的结果没有沟通               应商绩效指标的设定。只有整个采购活动的利益相关者的感受
      绩效评估的结果没有和供应商进行沟通，双方就评估的结   被真实的体现出来，对供应商的绩效考核才能站在全面的角
果没有正确的认识。评估没有得到供应商的认可和理解。供应       度，供应商的考核更加客观和真实。
商只是机械的接收采购方队他们的评价，没有对评估结果进行
改善，招致采购方与供应商的沟通产生屏障。双方之间的沟通             (3)优质供应商的嘉奖
太少，失去了绩效评估的目的——指导供应商的改善方向。这             对于劣质的供应商我们会选择淘汰，但是对于优质的供应
是我们要的结果吗？                         商我们没有予以太多的奖励。对绩效优秀的供应商嘉奖，这种
     4.没有对供应商进行分类管理               嘉奖不仅仅只是加大采购量和发展更多的商业机会。更多的是
      企业对不同类型的供应商缺乏明确的            对供应商予以物质、精神上的嘉奖。比如说，对绩效优秀的供
划分和针对性的管理。由于传统式的供应商
关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立                                        应商颁发奖状；运用采购方自身的影响力在
的关系，因此受这种思想的影响，企业往往                                        行业内广泛的宣传与供应商成功的合作；让
不能区别的看待不同的供应商。而事实上，                                        供应商参加公司年度的表彰大会，等等。如
我们知道某种供应品对企业的重要性是不同                                        业内的东芝公司，对绩效优秀的供应商颁发
的，因此不同的供应商的重要性对企业也是                                        “优质供应商”奖章，并邀请各个领域对公
不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面                                        司有着杰出贡献的供应商参加公司年度的表
会影响重要供应商的不满，打击其积极性，                                        彰大会，一方面肯定供应商过去的付出；令
一方面也会造成资源、资金的浪费。                                           一方面激励供应商继续努力和激发其他更多
                                                           的供应商。
    供应链中供应商管理的解决
办法                                                            4.对供应商进行分类管理
                                                                 对于供应商的分类管理可以采取ABC分
     1.对供应商的有效控制与监督                                        类管理法。按照供应品的重要性进行ABC分
      对于短期供应商来说，拼接合同协议等文件一般可以对供   类，将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应
应商进行很好的控制与监督、然而对于长期伙伴型的供应商来       品对企业来说价值非常重要，那么这类供应品即为A类商品，对
说，由于少了合同的约束、时间和空间的限制导致企业很难对       应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来
供应商有效的监督与控制。所以对于长期供应商试试有效的控       设置B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要
制的最好的方法就是实现信息的及时共享，增加供需双方之间       性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管
的信息的透明性。因企业需要应用信息技术与供应商之间建立       理策略。
信息交换借口，及时了解供应商的信息，发现问题情况，及时
分析。                                   总结
     2.单一供应商解决办法
      单一的供应源对供应链的影响显而易见，为保证供应链的         供应商的管理已经成为整个供应链中企业运营中很重要
安全和连续供应。可以通过以下可选的解决方案来削弱单一供       的一部分，它是采购方获取外部资源的基础。因此，从外部资
应源带来的影响：                          源中获得所有的商品和服务。它们对经营、维护和管理公司的
      1)供应商开发时开发2家或以上的供应商         基本业务活动和辅助业务活动所必需的，并使它们处于最佳状
      2)建立安全库存                    态。
      3)发展与供应商的长期供应关系
      4)开发替代品                           供应商管理的综合定义就是一个由组织机构的单位实施的
      5)收购供应源或自行生产                过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它
     3.供应商绩效考核中问题的解决办法            既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物与服务，又
      (1)利益相关者共同参与评估              负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略
      让与采购活动关联的利益相关者共同参与对供应商绩效的   目标做出贡献。目的在于互惠双赢，降低采购成本、风险，提
评估，对供应商绩效的评估不再单由采购和品质部门完成，要       升采购方的竞争力和管理、整合供应链的实力。它是建立良好
让生产部、工程部、收货部等其他利益相关者共同参与。更加       供需关系的前提，开发、发展供应商关系的基础，合理的供应
                                  商考核体系是供应商管理的保障。通过合理的供应商管理策略
                                  和方法，有助于建立和改善供应商的供求关系，从而达到供需
                                  双方互利双赢的效果。在供应商管理的路上，还有很多的研究
                                  和探索等着我们一起去学习、发现。

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