撰文/ 杨子真 陈 鹏
在国内电信市场激烈竞争的环境下，资费价格不断走低，对运营商来说增量不增长的现象相当普遍。鉴于这种情况，各大运营商相继将增收途径放在新业务开发上，希望通过创新产品实现可持续的业务收入增长。在移动增值业务上，彩信、彩铃、手机视频等一系列新业务被相继开发。固网运营商也先后开发了一号通、固网短信等新业务。但是，在对新业务的管理上，却“老方法遭遇了新问题”。
* 竞争对手不断创新，用户要求不断提高，新业务开发手忙脚乱
电信市场的竞争在某种意义上属于零和博弈，对手多拥有一个用户就意味着自己失去一个用户。运营商都明白这一点，因此，在新业务开发上不遗余力。而用户的业务要求日新月异，由此造成资源有限的运营商为应付市场竞争不得不陷入疲于新业务开发的尴尬局面。
* 未推出新业务的前景不明，是否推出举棋不定
电信市场变化莫测，新业务又有一定的导入期，这就给未推出新业务的前景蒙上了一层阴影。在运营商眼中，新业务也许是一个黑箱，需要大量投入，最终能得到多大产出很难事先预料。这样，运营商首先解决的就是要能够把握新业务的市场时机，因为，领先市场一步是“先进”，而领先市场十步就可能是“先烈”。
* 已推出的新业务效益不佳，压力巨大
虽然新业务层出不穷，但是从电信运营商的实际营销效果看，除了短信是公认的杀手级应用外，真正能够给运营商收入带来实质性拉动的新业务寥寥无几，因此，新业务发展让运营商头疼不已。因为衡量新业务成败的最终标准还是效益。
* 新业务和原有业务替代竞争严重，协调问题大
由于目标用户相似，用户对不同业务的感知不清晰，许多新业务都遇到了与原有业务的冲突问题。新业务之间争抢客户资源，争抢企业营销资源的情况严重。运营商不知道如何解决冲突。
解决好上述问题的第一步就是要建立新业务的评估体系。出现这些问题既有电信产业技术更新快、需求升级快、市场变化快等原因，更与运营商在新业务管理中缺乏行之有效的评估管理工具、缺少评估环节密不可分。与以往话音时代不同，电信运营商现在不仅需要靠业务的丰富性和多元化赢得胜利，而且对新业务的管理也不能再采取任其自由发展的方式，需要看护好新业务的整个发展过程。因为随便“拍脑门儿”决策的背后，很可能就是“拍屁股”走人，所以任何管理者都不能对新业务贸然决策。运营商要谨慎对待市场前景不佳的新业务，明白有所为有所不为；要掌握新业务不同阶段的真实情况，弱化外界对新业务的影响力，将新业务的发展命脉紧紧掌握在自己手中；对新业务进行深入、全面、客观的分析，进行新业务评估，并将评估结果作为新业务发展决策的依据。
新业务评估应该从用户体验和运营商自身两方面综合考虑。从用户体验出发，新业务评估应该分析客户使用新业务过程中的各种制约因素，通过对制约因素的定量定性分析和评价，按照关键性次序找出制约新业务推广的瓶颈因素。从运营商自身条件出发，新业务评估要综合考虑业务自身特性、价值链成熟程度、运营商自身优势和劣势等方面，分析新业务发展过程中的关键障碍，采取措施，予以消除。
新业务评估分为前评估和后评估，分别对应不同阶段的新业务。对于未推出的新业务，应该侧重评估其发展前景，包括可实现性和用户的接受程度，这是新业务的前评估；对于已推出的新业务，评估应该侧重其效益状况以及可持续发展程度，这是新业务的后评估。业务前评估与后评估的最根本目的是保持新业务的健康发展。两者共同构成了对新业务发展的保障，缺一不可。
（作者单位：信息产业部电信研究院企业管理研究所）
新业务推出前的评估
撰文/范玉钟 张 华
用户对新业务的需求日益凸显个性化和多样化，同时运营商对新业务在网络、业务管理等方面的支撑力度不一。因此，运营商在推出某项新业务之前，需要对该项新业务进行充分评估，摸清其推出的价值有多大，从而确定是否推出。
新业务的前评估思路
一项新业务要获得成功，需要具备两大条件：一是业务有很强的吸引力；另一个是业务比较容易实现。一项新业务的吸引力越强且越容易实现，这项新业务的潜在价值就越大。如果某项新业务的吸引力很大，但是从公司、价值链和用户使用经验层面来看，对业务的支撑很弱，这项新业务成功推广的可能性也不大。
新业务的吸引力主要体现在用户的喜爱程度和对公司的贡献大小上，一项有强吸引力的业务首先能够吸引用户，促使用户为此支付费用；同时对公司还有较大的贡献，可以提升公司形象、支持其它业务、培养用户对此类业务的使用经验等。因此评估时需要考虑以下五大关键要素：
第一，用户的使用意愿。使用意愿反映用户直观上对新业务的喜爱程度，用户越喜好的业务使用的意愿越强。第二，用户的支付意愿。分析用户从直观上对业务的支付意愿，可以了解用户愿意为自己喜爱的新业务支付费用的区间。 第三，对公司形象的影响。新业务的推出对公司的形象和在市场上的地位会有影响，比如中国移动积极宣传和推出手机电视业务，虽然用户有限，但是强化了公司业务领先的良好形象。第四，对公司运营的贡献。有些新业务的推出就是作为铺垫，担负着培养用户使用习惯、支撑未来业务发展的重任。比如手机银行业务，虽然目前的用户非常有限，但是未来手机支付是一种潮流，现在推出就是在打基础。第五，市场风险。新业务推出有时会对原有业务产生影响，有时甚至有很强的替代关系，比如即时消息业务对短信的替代、彩信业务对短信业务的替代、网络电话对话音业务的替代等。此时在考虑新业务的盈利时，需要考虑因新业务推出而给原有业务带来的损失。同时新业务的推出需要公司的大量投入，对公司的财务风险尤其是现金流风险需要加以考虑。
一项新业务的成功推广不仅需要运营商在网络技术和运营方面进行充分准备，还需要价值链上各个环节包括终端、内容的大力支持。除此之外，还需要考虑用户对业务的期望。比如运营商要推出游戏业务，需要在网络系统方面充分准备，内容提供商要在内容方面积极配合，终端提供商要解决终端问题，运营商还需深入了解用户对游戏业务在界面、复杂性和更新率等方面的期望。在新业务推出之前，只有运营商综合考虑了这些因素，新业务才可能成功推广。因此要评估新业务的可实现性，可以从以下三个方面入手：
第一，运营商的支撑。运营商对新业务的支撑涉及两个方面，一方面是相关产品的准备情况，包括终端、内容、网络平台、安全性的准备情况等；另一方面是运营的准备情况，包括运营商在计费、定价、宣传、客户服务的准备情况等。第二，价值链的支撑。从价值链来看，对于新业务最为关键的是终端和内容的大力支撑。第三，用户对业务的期望。一项业务只有满足用户的最低期望，才能实现用户对业务的使用。用户对业务的期望由三部分组成：其一，用户对业务使用的期望，主要包括业务速度、业务使用的简易性、信息的准确性等方面；其二，用户对业务管理的期望，包括业务注册、注销、话费支付、投诉、咨询等方面；其三，用户对业务支持的期望，包括客户服务的支撑系统的功能、内容提供商的素质及其市场推广的方式等方面。
盲目推出新业务会给运营商带来非常多的问题，会影响新业务推出的效果。要想成功推出新业务，运营商需要科学评估每项新业务的吸引力和可实现性，综合评定新业务的价值，从而确定是否推出，只有这样新业务才能得到可持续发展。
新业务前评估的方法（模型运用）
在了解新业务前评估思路的基础上，需要采取四步走的方式，对表1新业务评估体系进行打分。第一步，对新业务的吸引力和可实现性进行权重赋值a和b；第二步，对每项业务在两大关键指标上的状态进行打分An、Bn；第三步，进行加权处理得出每项新业务的评估值Cn=An*a+Bn*b。；第四步，根据经验给定新业务推出与不推出的临界值C0，对于评估值Cn> C0的新业务，运营商可以待机推出了。
表1 新业务评估的指标体系
对于新业务吸引力评估，需要采取不同的方法对表2的指标体系进行评估。对于用户的使用意愿和支付意愿，我们可以通过市场调查，比较清楚地得出用户对新业务的使用意愿得分A11和支付意愿得分A12。对公司形象影响的评判，需要结合该业务在世界级运营商中的发展情况进行分析，同时结合用户调查的情况，得出新业务给运营商带来的形象影响值A13。对公司运营的贡献，我们需要结合国外此类业务的经验，分析新业务能够在多大程度上为用户提供使用经验，为其它业务提供支撑，从而确定新业务给运营商在运营方面的贡献A14。对于市场风险，需要采用专家评判的方法，综合评估新业务推出的市场风险A15。
对每一项新业务都按照以上关键因素进行评估之后，接着对以上五项关键的影响因素赋予权重a1，a2，a3，a4，a5（其中a5是负值），最后综合得出每项新业务吸引力的评估值An=An1*a1+An2*a2+…+An5*a5。
表2 新业务吸引力评估的指标体系
对于新业务可实现性评估，也需要针对表3不同的指标体系采取不同的评估方法。运营商和价值链对新业务的支撑情况，可以采用专家评判法，得出评估值Bn1和Bn2。通过市场调查的方式，来分析用户对业务的具体期望状况，得出评估值Bn3。
表3 新业务可实现性评估的指标体系
在对每一项新业务都按照以上关键因素进行评估之后，接着对以上三项关键的影响因素赋予权重，最后综合得出每项新业务可实现性的评估值Bn=Bn1*b1+Bn2*b2+Bn3*b3。
（作者单位：信息产业部电信研究院 中国网通）
新业务的后评估
撰文/郭顺义 卢 王月
运营商要对现有业务进行后评估，掌握新业务发展状况，即时发现问题，确定改进措施。这类似我们每个人去做体检，查看健康状况。那么如何对现有的业务进行科学、合理的评估，才能对推出的新业务做到“心中有数”呢？新业务的后评估可以给您答案。
新业务后评估的方法
1.新业务后评估的步骤
对业务进行后评估应该在业务推出一年以后再进行，以获得分析所必需的数据。如果业务推出时间过短，进行后评估不能完全反映出问题。业务后评估的第一步是进行指标评估，通过对相应指标的评估和测算来检查新业务的发展状况；第二步是分析造成评估结果的原因，也就是分析影响业务发展的关键因素；最后一步是将原因分析结果运用到新业务管理改进中。对于发展较好的新业务，应该找到促进业务发展的成功因素，并在今后的新业务推出中予以借鉴；对于那些发展不好的业务，应该找到阻碍业务发展的关键因素，并着力解决。新业务的后评估应该每年进行一次，实现滚动评估。
图1：新业务后评估步骤
2.新业务后评估方法
对新业务的后评估采用指标评估方法。评估指标可以分为两大类：效益型指标和战略型指标。运营商推出新业务时对业务的定位有所不同。有的业务侧重获取更大的经济效益，有的业务则是为了扩大市场占有率，应对竞争。因此针对不同的业务，评估的侧重点应有所区别。区别主要体现在上述两大类评估指标的权重上。公司希望获取更大效益的新业务，其效益型指标权重较高。而为满足公司战略要求推出的新业务，战略型指标权重较高。
对于效益型指标，可以选择投资回收期、内部收益率、投资利润率等指标。在计算效益型指标的过程中，有两点需要特别注意：第一是有些新业务推出的时间较长，所以需要追溯过去每年对新业务的投入资金，同时也要考虑投入资金的时间价值；第二，在新业务成本的计算过程中，需要进行网络成本分摊。大部分新业务都要占用G网、网管、计费系统等公共资源，需要考虑如何把公共资源合理分摊到待评估的新业务成本上。比如GPRS业务对于BTS、BSC都有占用，测算时需要分摊出这部分成本，叠加到GPRS业务的专用资源成本上。
对于战略型指标的评估，可以从业务对培养用户的贡献、业务对塑造公司形象的贡献、业务对市场竞争的贡献等角度来进行。这些指标的评估结果主要通过打分方式得出。在战略型指标的评估过程中，应做好评估指标的选取。业务不同可能设计的具体指标会有差异。
分析造成评估结果的原因
在得到后评估的结果之后，我们还需要知道造成评估结果的原因，比如为什么有些业务的效益不如预期好，而有些业务的发展又超出预期？这里我们可以从四个方面进行分析，即价值链分析、企业内部资源分析、用户需求分析和业务分析，见图2。
图2：影响业务发展的关键因素
1.业务分析
从新业务自身找原因，主要是看新业务是否拥有独特的核心利益、新业务处于其生命周期的哪个阶段等。从这些方面寻找业务成功经验与失败教训。我们不能期望一个正处于导入期的新业务带来多大的效益，也不可能强求用户去使用一项与其使用习惯格格不入的新业务。
短信业务是依靠其方便、价格优惠、私密性好等独特的核心利益取得成功的典型。独特的利益点使得短信业务有比较强的生命力。从生命周期角度看，短信业务正从成长期向成熟期过渡，在未来一段时间内仍会以较好的态势发展。
2.用户需求分析
这也就是从用户需求的角度进行分析。需要分析新业务是否具有用户需要的应用、目标客户是否明确。需要了解用户对业务的认知程度以及感知的质量、资费水平等。如果推出一项用户根本不需要的新业务，失败就在所难免。
为了更好地把握用户需求，我们可以结合企业经营分析系统数据和市场调查结果，分析主要用户群的社会特征和消费行为。进而改善新业务的特性，开发更有针对性的应用。例如用户对宽带服务的要求最多的是“提高速度”，其次是“费用要合理”、“内容要丰富，减少不健康内容”和“增强稳定性”等。如果希望促进宽带业务的发展，就需要从提高上网速度和降低使用费入手。
3.价值链分析
对于大多数新业务来说，价值链是否成熟是影响其健康发展的关键因素。价值链上各种成员的数量和积极性会影响到新业务应用内容的数量与质量。如果没有更好的应用，用户对新业务的使用量就难以增加。彩铃SP提供的音乐种类和数量就制约着用户更换铃声的积极性和频繁程度。终端厂商提供的终端数量和价格也会影响到用户对新业务的选择。过高的终端价格往往会把用户挡在门外。彩信业务初期发展的不好，其中一个原因就是终端价格高，难以普及。
4.企业资源分析
企业内部资源对业务的影响也不可忽视。竞争性业务之间会争抢企业自身的客户资源和营销投入。移动邮件业务和文字短信业务都对语音短信业务有替代作用，对语音短信业务的发展造成了一定的影响。
企业的营销渠道、促销措施等营销资源是否到位也对业务的扩散起到至关重要的作用。营销渠道不畅、促销活动少、促销活动针对性不强等都会限制新业务发展。
企业的网络资源是新业务发展的基础。网络平台的稳定程度、计费系统等其他网络资源对新业务功能、套餐的支持力度等都会影响到用户的感知。如果网络资源支持不够，会引起用户满意度下降，甚至丧失对新业务的信心。
以上从四个大的方面介绍了新业务后评估中寻找原因和经验的角度。针对不同的新业务应当根据具体情况来分析。在分析了新业务后评估结果的原因之后，要采取措施激励正面影响因素、抑制负面影响因素。同时要总结业务后评估经验，将其应用到新推出的业务决策上，不断提高新业务的管理水平，持续保持公司的活力。
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