舒华英：谈到如何转型，我认为有一点是非常关键的，那就是从业者思想观念的转变，尤其是政府的角色和意识的转换。
新技术的推动，经济全球化的发展，对原来的认识和政策法规的界定都带来了挑战。我们已经进入了一个新的时代，信息化渗透到人们的生活中，人们要求个性化的业务；语音业务也好，数据业务也好，将随着用户终端的变化而变化。运营商应该是进行全业务的运营，而不能再人为地区分固网和移动网的运营，国家的监管政策不能再约束过多。全业务运营方式目前从一定程度来讲就是将固定和移动相融合，不能再从物理网络的层次来区分，要从用户的需求来细分业务。所以我认为转型对于政府其实更加重要，要求政府要有长期的战略的观点。否则可能会为产业带来巨大的损失。比如美国AT＆T被西南贝尔收购一事的深层次的原因是很多的，但原因之一就是AT＆T曾经做了一些不合适宜的决策。所以从国资委到国家监管部门如果还不能认识到这种市场变化形势的话，中国有的电信运营商也可能会重蹈AT＆T的覆辙。我认为当前我们提的转型问题更是一个全局的关键问题。政府相关部门要把认识提高到这个高度上来，一定要跟得上形势的发展，顺应这种形势的发展，引导这个行业走向一个新的发展时期。
此外，产业的决策者和领导者，应该对整个电信行业所处的发展阶段有个清醒的认识，中国的电信产业远远高于GDP的高速发展期已经一去不复返了，这个行业已经不再是垄断的行业、暴利的行业了。进入21世纪以后，整个电信业的增长率和用户发展都出现了明显放缓的趋势，进入饱和的阶段。这是客观事实。
申江婴：的确如舒老师所讲，电信企业转型是整个行业甚至政府的课题，不单单是某一个运营商的事情。并且运营商在这个重要的时期应该适应新的形势发展，在发挥各自优势的基础上制定自己的不同的转型策略。
舒华英：是的。我们的运营商要转型到全业务的运营，就不能在停留在几个运营商之间的竞争，或者国家牌照发放问题的层面上，重要的是要关注新的需求带来的新的商业模式和运营模式的改变。对于用户来讲，同时什么都需要，不光是移动，不光是宽带，所以转型对于移动一样有挑战。并且作为一个全球市场范围中重要组成部分的中国市场，同时要求转型也要有国际化的战略。
如果，现在大家都朝着综合信息服务提供商的方向来做，将来一定还要面临同质化的竞争。中国电信充分发挥自己的网络优势提出要做综合信息服务的提供商，我认为其它运营商就不能全都去模仿这个形式来走。运营商在制定自己的企业战略的时候，一定要把自己的方向和其它企业区分开来，应该更多地关注差异化的服务。
叶利生：关于如何转型，我想谈三点：
首先，是要从大行业来把握转型，主导运营商应该做到舍小求大。在现在这样一个阶段，有一个双边市场理论。对固网来讲，宽带接入和应用是两个市场，这两个市场是共生共荣的关系，固网运营商重要的工作是把宽带形成规模，这其中就要与服务和内容提供商有较好的合作。我手里有个数据，某省电信的宽带离网率两年前高达20%，这几年通过发展内容合作，提高宽带内容质量，目前的离网率降到不足5%。可见内容提供商获得发展，最大的受益者是电信运营商。
其次，要不断地打造运营商的核心竞争力。将来的价值产生自网络＋内容。为客户提供网络结合内容的价值服务，才能够打造运营商的核心竞争力。运营商要具备为客户提供持续价值的能力，要从以前面向内部的组织保障运营体系转向面向客户的运营体系。当然这将是个漫长的过程。
再次，发挥内容伙伴的优势，寻找良好的合作模式。像刚刚舒老师讲的一样，主导运营商和合作伙伴都有各自的角色和优势，在产业链中寻找各自的位置，达成有效的合作模式。这里讲的合作模式有三种。第一种是主导运营商与内容提供商紧密合作，这也是目前的主导模式，是英国电信所选择的模式。因为运营商有网络的优势、安全管理的优势、客户桌面管理的优势，这都是其它产业链成员不具备的优势。内容提供商也同样有各自的优势，大家通过紧密合作，发挥各自的优势达到共赢。第二种模式就是运营商购买或培养自己的内容服务提供商，法国电信和德国电信就选择的是这种模式。第三种是运营商同时独立来做服务提供商，即香港电讯盈科、中国网通天天在线的模式。运营商要在转型的过程中根据自己的优势，寻找相应的模式。
我认为在新的环境下，运营商有很多的机会，在整个国民信息化中，运营商要承担公共类服务的管理者和服务者，这点意味着有很大的利润空间。比如安全性服务，存储服务等等都是骨干运营商所特有而其它企业不具备的优势。在新的信息领域运营商将充分发挥自己的优势，并且从中得到更大的利润。中国电信已经制订出从2006年到2010年的转型计划，为了实现这个目标，我们主要做的包括转型中商业模式的选择、组织结构优化、人力的配置和不断提高业务服务等各方面工作，努力打造自己的核心竞争力，实现从基础网络商向现代综合信息服务提供商的转变。
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