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中国移动能复制微软的成功转型吗?

时间:2021-02-20 13:46:59

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深陷中年危机深坑的中国移动和2013年前后的微软非常相似!但今天的微软已经重拾辉煌,中国移动还在质疑声中迷茫。

 

那微软的成功,中国移动能复制吗?

 

微软是怎么做的?

 

纳德拉在接手微软后曾经公开表示,微软落后的根本原因在于:颠覆自己极其成功的商业模式时畏首畏尾。事实上,微软推进这六件事情是要有莫大的勇气的,毕竟当时以Windows为中心的业务体系赚取了微软超过90%的收入,要去把这一切完全推倒重来,微软当时的心情就跟岳不群举刀挥向自己的命根子时是一样的。但成大事者就必须这么狠!​用一句话来概括,“欲练神功,必先自宫”! 

 

今天,中国移动有这种勇气吗?我们一条一条来看:

 

第一、更换最高领导者

 

微软选择了纳德拉,是一场冒险,因为纳德拉此前是个纯技术派,也没有2C的履历。但纳德拉最大的优点是,他是一个不断突破“这不能做”的禁区的人。

 

对今天的中国移动而言,“突破‘这不能做’禁区“也非常重要,中国移动有钱有人有资源有渠道,能做的事情很多,但过去这么多年里,一直把自己绑定在“基础通信”这艘破船上,“这不能做、那不能做”的思维在中国移动根深蒂固,如果有人跳出来带领大家突破这种思维,这非常必要!

 

但是,中国移动比微软要难很多,微软再大也只是一家上市公司,要干啥不干啥,说服一帮股东就行了。但中国移动不行,它是一家国企央企,它的经营范围是被监管部门划定的,原则上不能突破划定的范围。

 

所以,无论中国移动的最高领导者是谁,其实他能左右的事情是相当有限的,他虽然是这艘巨轮的掌舵者,但这艘巨轮的航行方向是被锁死的。所幸,云业务在被划定的经营范围之内,而今天中国移动的最高领导班子也已经明确了云业务的重要性,也在倾整个企业之力在推进。

 

第二、砍掉已成负累的业务板块

 

过去的微软犯了很多大企业同样的错误,通过不停地收购来试图构筑自己的护城河,增加自身的安全感,比如,为了把windows操作系统移植到手机上,微软不光自己尝试做手机,还煞费苦心把诺基亚收购了。决心转型后的微软决定聚焦,开始大刀阔斧地砍掉那些已成负累的业务,包括把诺基亚手机业务半卖半送地抛售了。

 

而今天的中国移动也存在业务版图太大,导致精力分散,无法专攻同一个城墙关口的问题,想想,中国移动这些年成立了30多个专业公司,此外一些大的省公司内部也衍生出很多业务,这么多年过去了,事实上很多业务已经成为了发展的包袱、负累,甚至有些我们根本不知道它存在的价值是什么,但我们似乎从来没有看见过中国移动主动去关停一个业务、撤销一个专业公司。

 

背后的原因是什么?主要还是人的问题,业务关停了,公司撤销了,人怎么办?!此外还有公司内部势力划分的问题,每项业务都是有分管领导的,每个专业公司都是有分管副总裁的,撤销一个公司,这意味着彻底否定领导的指挥能力,谁能做这个决策?

 

第三、大规模裁员

 

纳德拉上任后,为微软划清了未来的战略发力点,聚焦出了主营业务,更重要的是他杀伐果决地砍掉了与主航道不符的业务,裁掉了2.6万人,占比高达20%!

 

中国移动有必要大规模裁员吗?太有必要了!

 

中国移动能大规模裁员吗?很难!

 

中国移动有近50万员工,在全世界所有企业中排名第15,在国内排第五。问题是,中国移动需要这么多员工吗?不需要,甚至员工多了,对企业而言并非好事,毕竟中国移动不是劳动密集型的流水线工厂,不会因为员工多了就增加产量。相反,员工多了对中国移动而言会增加很多负担——

 

比如,中国移动成立的前五年是战斗力最强的,后来慢慢的,吃饭的人变多了,赚钱的人却变少了。公司做大之后,就会出现败家子,平庸的中层和摸鱼的员工,久而久之,整个团队就会逐渐丧失活力,战斗力下降,最终走向衰落。

 

还有一个大问题,如今中国移动内部重复岗位非常多,导致整体效率低下,每年都忙着招人,但是由于岗位设置等原因,往往是十个人干五个人的活,“摸鱼”和“形式加班”现象严重,出现问题就都忙着“甩锅”。此外,由于人浮于事,劳产率持续下降,员工收入也不进反退。

 

中国移动能通过大规模裁员来解决这些问题吗?很难。至少在当前的体制下,中国移动作为央企不可能大幅裁员,因为这必然会引起极大的负面社会效应。中国联通试图通过混改去瘦身健体,但最终效果和承受的压力都摆在面前。

 

第四、重塑组织架构

 

曾经一度,组织架构成为微软最为人诟病的地方,几大并行的业务板块相互敌对,抢占资源,其中又以Windows一家独大,抑制了其他创新。纳德拉上任后,改变先前完全以Windows为中心的策略,转向了云,将企业重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入、甚至是亏损的云业务。事实证明,他的决策是对的。

 

从今天来看,中国移动的组织架构就像一个大杂烩,既有为发展传统基础通信业务的原有架构,又有为拓展新业务而在原架构上衍生出来的新架构,还有一个高高在上、掌控着资源和决策权的总部,这就是所谓的“总部主管、专业主建、省公司主战”,但在实际落地中各方的角色、权益却出现错位,出现专业公司与省公司争夺利益、专业公司与总部争夺决策权、专业公司与专业公司之间争夺地盘等情况。比如,政企改制后,政企公司与省公司争利的局面才终于得以打破,但咪咕公司与各省之间的关系到现在似乎还没有理清楚,其他很多专业公司的定位还相当模糊,比如中移物联网公司。

 

更重要的是,微软放弃以Windows为中心的策略,中国移动有勇气放弃以通信服务为中心的策略吗?!

 

第五、将资金、人力等全部“弹药”集中于云业务上

 

从2013年开始的后面几年,微软几乎把所有钱都放在发展云业务上,比如在全球各地大规模建数据中心;比如,铺设云场景,花262亿美金收购LinkedIn,将海量商业用户引向云。到今天,正是云业务构筑的发展蓝图,撑起了投资者对微软的想象空间,也撑起了微软的未来。

 

中国移动这两年也在大张旗鼓地发展云业务,对中国移动来说,云计算既是新型信息基础设施,也是实现政企业务突破的关键方向,发力云计算是中国移动唯一的选择。

 

从云计算发展的周期来看,中国移动的入局已经晚了不止一步,像阿里云这样的对手,已经完成了成体系的技术和商业模式,形成了品牌,也占领了市场,那些天生适合上云、愿意上云的企业都大部分上云了,可以说云计算市场上那些低垂的果实都被阿里云这些先行者摘光了,留给中国移动的是什么?要么是挑剔的政府、金融这些难啃的骨头,要么就是那些三瓜两枣的夫妻店。

 

但中国移动也并非全无机会,因为它有强大的网的能力,中国移动唯一的机会就是在短时间内将网的能力云化,让用户能够以最便捷的方式接入云网一体能力,这是中国移动唯一能够建构差异化竞争优势的地方。这里网的能力是广义的,包括固网、专线、物联网、通信网、5G切片等各种形态。

 

不过需要指出的是,中国移动本身就是DICT服务提供商,从IDC到上云就是个业务转型过程,中国移动本地销售渠道具有较大优势,但是,在云计算技术这块上确实是短板,虽然成立了专业公司去加强这块的积累,但由于国企的薪酬体制限定,还是很难聚拢、吸引高技术人才,未来很可能还是被迫采取与其他技术更强云厂家合作的模式,以更快速地争夺市场。但若是失去了技术的基石,后面的大厦能建多高,这真不好说。

 

第六、持之以恒地坚持技术创新

 

微软重回正轨,分析师事后复盘,认为微软最成功的一点是:让每个人和每个组织都能获得强大的技术,即技术的全民化,这就是纳德拉给微软找到的新的灵魂。

 

那中国移动能注入这个新灵魂吗? 曾经,中国移动绝对是技术创新的佼佼者,但过去很多年里,中国移动面临最大的困扰就是——技术空心化,过度依赖外包以节省成本,在关键技术上的“买办”观念,被强势厂商深度捆绑等等,让中国移动创新基因日渐流失。

 

当然,据我所知,近两年来中国移动已经努力在做一件事情——核心能力内化,希望把关键领域的核心能力回收,同时也常态化地在内部开展各种创新活动,这是一个好的现象,但中国移动能力空心化的根源在于薪酬分配机制,这一点不突破,中国移动很难重新沉淀创新的基因。

 



    
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