“这个产业(通信产业)的驱动力很清晰，要么用品牌驱动，要么用产品、技术驱动，当然还有制造业成本驱动。我们参考了华为的路径，走了一条研发的道路。”
今年38岁的顾国平是上海斐讯数据通信技术有限公司(下称“斐讯”)董事长，他同时自任这家公司的“产品副经理”，实际上亲自抓产品和研发。2009年，斐讯只有0.56亿元营业额，2014年，其营业额突破100亿元，年平均增速达到200%。
顾国平是一位不折不扣的技术派企业负责人，“我们不只是在模式上创新，品牌上创新，更主要是产品和技术的创新。我更强调技术创新，因为技术才能转化为产品，才能转化为市场、品牌。”
学第一阵营竞争第二阵营
斐讯成立于2009年，其前身众翔科技主要代理阿尔卡特朗讯企业网业务。
斐讯团队创业之初，同样主要开展贴牌销售，不过在与代工厂合作过程中，斐讯逐步打造出自己的研发和代工能力。现在，顾国平通过资本手段在全球开展技术收购，在企业网、云计算等领域挖掘下一个机遇。
从2009年成立企业网研发中心起步，斐讯建立起初步研发队伍。2010年，斐讯建立上海第一研发中心，此后SOHO、MOBILE、ENT、CLOUD、ICT研发团队先后成立，至2013年，形成了五大BU(业务部)战略布局，产品线涉及个人、家庭、企业和智慧城市，跻身中国电子信息百强。
与很多依靠OEM(贴牌生产)、ODM(原始设计制造商)的厂商不同，斐讯每年会把销售收入8%~10%投入研发，5000名员工中，研发人员占比达到55%。
研发需要巨大投入，“有时候觉得，如果不投下去这笔钱(研发经费)，我可能几辈子不用工作，而投下去甚至要背上几辈子的债。”在接受记者独家专访时，顾国平感慨地说。
只是在他看来，ICT(信息、通信和技术)企业的“护城河”，核心竞争力来自于技术创新，同时技术创新也是许多科技巨头成功经验：前期巨资投入研发，通过研发产出核心技术和专利，构建核心竞争力和商业模式。
苹果手机成功前，就曾投资了数十亿美元用于技术研发。而掌握CDMA核心技术的高通，首先开展的是专利授权业务，随后抓住移动互联机遇，将专利转化为芯片产品，成为全球最大的手机芯片商。
“现在斐讯所有的管理、模式，是去学习和参考第一阵营的，但是我们的竞争是在第二阵营。”未来几年，目光看准巨头的顾国平希望带领斐讯进入“百亿美元俱乐部”，进入全球通信一线企业阵营。
2014年，通信行业第一阵营企业华为、爱立信，研发投入分别高达65亿美元、50亿美元。斐讯无法在研发投入规模上匹配巨头，不过可以选择投入领域，在业务上也暂时避免与巨头短兵相接。
“当前和未来，我们会在WiFi领域有突破，在专利和产品方面，我们希望做到世界上比较靠前的行列中去，另一块研发投入的重点在于云计算。”顾国平在接受本报记者专访时表示。
玩转内部风投
斐讯内部，有一个组织叫做“斐讯员工持股会志同道合”，这是顾国平和斐讯员工对于新技术的一个风投平台。
顾国平非常看重风投对技术创新的作用，“我们希望形成一种中国的硅谷文化，今天斐讯就是这样的公司，既是一个创业公司，也是风险投资公司，投给我们自己的员工、团队，也是投给我们的未来。”顾国平说。
实际上，要形成持续的技术创新，斐讯需要将更多资金和利润投入到技术创新中。只不过由于创新回报有一个滞后期，前期投入越大压力越大。而且，技术研发做了也不一定成功，技术创新也存在一定风险。
无线宽带接入领域，十年前存在WiMAX、WiFi两种技术路线，最终WiFi胜出，如果巨资投入WiMAX技术，则投资可能面临打水漂风险，创新也是一种冒险，因此需要有一批有长远眼光的风险投资者参与。
“美国这么多通信500强企业，无一例外都是风险投资培养出来的，实际上做这个投资的人们有很大使命感，不只是追求未来10倍、20倍回报。”顾国平说。
同时，为保证企业持续的技术创新动力，除了精神鼓励，斐讯还设定了一套股权、期权激励机制，“为什么鼓励创新的机制很重要，到一定程度个体是跟不上的，但我们要为之前他产生的贡献进行锁定，他将来退出时有回报。股权、期权激励对于企业的压力也比较小，因为资本市场可以对接。”
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