影音专区

欢迎光临网络电信网站

|帮助|设为首页|加入收藏

论坛

博客

会议

影音

游戏

俱乐部

书城

欢迎收看精彩访谈,由于流媒体缓冲,请耐心等待！

山东太平洋光缆有限公司
总经理 ：  高宪武

1.	您好！太平洋光缆自1998年成立以来，经过多年发展，已经成长为能够生产中心束管式、层绞式、ADSS，带状光缆等系列产品，年产上万芯公里的生产能力大厂商。而经营企业是一个系统工程，不仅仅是内部系统的成长还要经历外部恶劣环境（市场）的考验，请问太平洋光缆采用的是什么样的管理模式来保证和促进企业在这个过程中稳步前进的？在这个过程中，遇到的最大考验是什么时候，太平洋光缆是如何克服的？未来，太平洋光缆的管理模式还将在哪些方面改进和加强？
在太平洋光缆发展的8年中，我们首先是实施了大客户战略，头三年争取做国家干线订单，而近几年主攻中国移动、中国网通、中国联通几大电信运营商，并取得了可人成绩，应该说，订单是经营和管理的原动力，有了订单，我们始终保持年轻人的精神面貌，学习先进企业的成熟经验，比如ISO9000、ISO14000、5S管理、目标管理、“3号工作日”等。众所周知，太平洋光缆也饱尝了那个冬天的寒冷，尤其是2004-2005年，订单少，资金回笼慢，价格低，在这种局面下，我们依然保持了大客户战略，坚持从降成本，降费用，增加利润增长点三个方面保持微利或持平，成立特别清欠部，加大回款力度和融资力度。我想这些方法其他厂家也都在实施，关键是看谁做的快，谁做的细，我们在这方面应该是在行业中处于前列。
不可回避的是，由于各种因素，太平洋光缆的管理仍然还有很多不足，我想应该从以下四个方面改进和加强。一是从人、机、料、法、环5个方面开展自查与改进，争取一次合格率再提升1个（百分）点；二是控制过程中的成本细节；三是加强我们的品牌建设，虽然我们在2005、2006、2007连续三年在移动和网通两大电信运营商的集中招标中获得胜利，但是我们的知名度还不高；四是保持这个年轻团队的学习上进心，让学习的速度大于变化的速度。
2.	请问您是如何看待一个企业的竞争力的？太平洋光缆的核心竞争力又是什么？
我认为一个企业，在白热化的竞争中，必须有核心竞争力才能得以生存，而在我的观点来看，竞争力取决于两个方面，一个是人或者说是团队；另一个是渠道。光缆行业原有厂家是200多家的，现在只剩下60多家，而且太平洋光缆通过实施大客户战略，在业界取得一定名气，实在是不容易了，靠的就是这个灵活的团队。我们这个团队年轻、学习快、稳定，能快速应对外部环境的变化。太平洋这几年的攻坚战，都是由这个团队来完成的，包括近几年在电信运营商集中采购招标的胜利。说到渠道，这个是公司与生俱来的，太平洋光缆是由台湾太平洋电线电缆与阳谷电缆合资的，台湾太平洋在东南亚有庞大的销售网络，我们恰恰是充分发挥了这一渠道的作用，每年有100-200万美元的出口订单，在残酷的国内竞争中，分得海外市场一杯羹。
3.	我们了解到太平洋光缆的经营理念之一是：“用户的满意是我们事业前进的基石”。而产品是客户最终认识企业的渠道和标识，高质量是客户对产品的基本要求，请问太平洋光缆在生产过程中是如何进行质量控制的？
产品质量是个老话题，我认为企业通过ISO9000标准，仅仅表明了企业达到及格水平，我们在ISO的基础上提出了“卓越质量”的目标，它不仅仅是生产质量的问题，而且是从领导、战略、顾客与市场、资源、制造过程管理、测量、分析与改进等全方位、各职能都在围绕质量开展工作的一个场面。
光缆的制造，已经是非常透明的一件事情了，其制造工艺没有什么奥妙，关键是如何保持人、机、料的最佳配合，如何在现有的水平上进行持续改进。所以在我们的“质量活动月”中，我们培养员工以发现异常为荣、以提出改进措施为荣、以落实改进措施为荣的观念，该活动共产生了100多个改善方案，进一步使质量，包括服务，做得更细，更合理。
近几年，我们为中国移动、中国网通提供了大量光缆和服务，这是一个将“卓越质量”付诸实践的绝好机会，2005、2006、2007三年连续的合作，说明了我们的质量是过硬的，质量工作是对的。坚持持续的改进，达到质量的至真至善，仍然是我们下一步的方针。
4.	服务又是产品质量和企业信誉的延伸，太平洋光缆又是如何做好售后服务的？
客户对产品质量和服务的要求越来越严格，这是有目共睹。从2005年开始我们对售后服务团队进行了改革，选拔了服务人员、更换了熔接机、增加了服务车辆，进行了专项售后服务培训。到达事故现场的时间由72小时缩短为24小时（省内），这些措施都保证了售后服务的质量和顾客满意度。
5.	太平洋光缆的经营理念之二是：“不遗余力地改进技术、产品和服务，是我们发展和竞争的动力；观念创新、制度创新、管理创新、技术创新是我们事业发展的核心之本”。请问太平洋光缆的创新机制是什么？如何保证创新与市场需求的一致性？作为一个高新技术企业，太平洋光缆在科技创新和技术研发上作了哪些工作？
创新是个广泛的话题，就公司而言，包括观念创新、制度创新、管理创新、技术创新等等。太平洋光缆自2004年就正式地出台了《太平洋光缆创新奖励办法》，对观念、制度、管理和技术创新都有物质奖励，对发表论文的同志也进行精神奖励。
太平洋光缆毕竟是一个以产品制造业为主的企业，作为重点高新技术企业，我们必须用创新的眼光了解市场需求。我们先后根据市场需求，开发了水线光缆、煤矿用光缆、电力用光缆、微收缩光缆、室内光缆、野战光缆、光电复合缆等特种光缆，其中，微收缩光缆获得国家专利，光电复合缆申报国家专利也获得受理。这些研发产品成为公司几大利润亮点。
值得一提的是，我们在最寒冷的2005年进行了管理创新月活动，动员所有员工开展头脑风暴活动，重新审视过去，使我们的管理更加顺畅。
6.	太平洋光缆的经营理念中另一条是“人才是我们最大的财富，是我们可持续发展的根本保证”。那么，您是如何看待人才，尤其是科技人才的？您认为杰出的优秀人才应该具备哪些素质？太平洋光缆的人才渠道有哪些？如何吸引和留住优秀人才，并使他们发挥出最大积极性的？
对于太平洋光缆，“人才”与传统的人才意义有所不同。我们认为适合在太平洋光缆发展的人才应该具备如下素质：
a.领悟公司战略，并将个人事业融入到公司战略中去，惟有这样个人与集体才能成为利益共同体。
b.具有光缆行业的专业技术知识或管理经验，在当前白热化的竞争环境中，惟有技术和管理成为利润的突破口，这样的人才是厂家必争的资源。
c.具有较强的学习积极性和能力。在这个强调主观能动性的环境中，每天进步一点点是不够的，要学习的速度大于变化的速度才行。
我对人才的定义，最起码有这三条。自1999年建厂到现在，我们分三批，从高校引进大学生，前两批已经走入公司中层管理干部和技术骨干岗位，部分还成为公司副总经理。虽然我公司地处鲁西贫困地区的乡镇，但我们也为人才创造了丰厚的待遇，一是为他们提供住房，为家属安排工作，解决孩子上学问题；二是注重提拔；三是创造舒适的人文环境；四是提供个人学习和提升的空间。这些不超过35岁的年轻人，在这个舞台上得到了充分的发挥。
7.	作为一名企业领导人，您是如何将公司的理念贯彻在您的管理工作中，您如何去建立一种使所有员工和客户都受益的团队文化氛围？
理念的贯彻是一个慢功夫，它的渗透速度取决于企业员工的整体素质、管理机制、当地文化基础等诸多因素，所以我们自建厂就着手挖掘这一无形的资源。到1999年建厂时，我们就确定中层要求有大专学历，一线员工要有中专水平，这一良好的基础为理念的贯彻铺好了路。年轻学生到企业工作，基本上是一张白纸，看高层怎么画，怎么教，所以我们在2000年确立了让中层学习、基层听课的几项措施，逐步形成了一个具有统一理念的团队，这个团队共识多，分歧少，合作多，扯皮少。
到2003年，我们这个团队已经上升到同行业反应较快、技能较好、思路较新的团队。所以，我们在2004年提出“让我们的同志上企业大学”的理念，所谓我们的同志，是包括上下游客户在内的人；所谓大学，是指形成的学习、提升的氛围。一个企业让员工获得的不仅是金钱，还获得了终生的技能，让客户获得的不仅是业务与服务，而且还获得了新的理念，为“我们的同志”实现超额的价值，这样的环境才是我们引以为荣的。
8.	请问您如何看待品牌优势？太平洋光缆的品牌特征及品牌优势是什么？
随着运营商采购机制的变化，品牌显得愈来愈重要。太平洋光缆也分区域地实施着品牌战略，一是进一步扩大市场占有率。今年我们在中国移动和中国网通集中采购招标中双双中标，今年的市场占有率将提高1个百分点。我们2000年通过ISO9001质量体系认证，今年通过煤安认证，卓越的产品质量造就了品牌荣誉；二是持续保持卓越的品质，争取获得AAA质量信用等级；三是重新规划“SPFO”的品牌，；四是开展区域性的产品现场观摩会，增强运营商对产品的了解。
9.	资金是企业发展的源动力！现金流又是企业发展的“血脉”，您是如何保障这条企业“血脉”，并使太平洋光缆能够良性发展的？“奥秘”是什么？
资金是企业的血液，前几年的“三角债务”的确让光缆厂家吃不消，尤其是规模相对较小的光缆厂，两端受力，结果被迫停产关门。太平洋光缆也是从这片沼泽地中走过来的，我们主要采取了如下措施保障这条血脉：
一是建立客户征信制度。谁诚信做谁的订单，对诚信度差的客户，宁愿不接单，也不能产生新的应收帐款。
二是加大清欠力度，2005年初成立清欠部，派专人针对性地清理欠款，到现在已累计清款1000万元，包括一些濒临边缘的呆帐、死帐。
三是加大融资力度。太平洋光缆的产销量总体上是呈上升趋势的，这就意识着资金需求量的增加，光靠企业投资与赢利是不够的，需要金融单位的支持，这几年太平洋光缆一直被市县各大银行评为AAA信用单位，也为公司的运转注入了新的活力。
现金流的保持没有什么奥秘，实实在在地与上游和下游客户形成利益共同体才是长久之道。
10.	您是如何看待未来中国通信市场的？即将启动的3G业务将给太平洋光缆带来了什么？太平洋光缆做了那些准备？
我对未来通信市场保持乐观的态度，在我看来，厂家的整合是必然的，只是时间问题，区域上的问题，面对这样的形势，我们应该积极寻找新的经济增长点和市场增长点。
3G的继续升温，“村村通”工程的加快实施，拉动我国光纤光缆市场需求明显上升。2006年行情迅速回暖，行业朝着健康方向发展，到2010年光纤光缆需求有望达到2900万芯公里，年增长率为10%。通信光纤电缆的市场机会是显而易见的。不仅如此，3G、FTTH、NGN等新市场也对光纤光缆行业产生拉动作用。市场需求是好的，但这是一片“红海”，一味地留连于不理智的竞争是悲哀的，所以我们要开创“蓝海”。一是将技术研发水平跃入高端；二是与未来3G运营商保持稳定合作；三是力拓海外市场，尤其是东南亚市场。
这几年我们一直实施大客户战略，中国移动、中国网通先后中标，我们看到的不仅是当前的几批订单，而且我们也瞄准了3G牌照下发后的市场，只有经过长期的合作，才能增长电信运营商的信心，才有更大的市场。海外市场有我们的专门渠道，这一渠道覆盖台湾、新加坡、泰国、缅甸、巴基斯坦等国家和地区，2007年的目标是比去年翻一番，争取达到年销售的1/4。这几年的努力，使我们取得了骄人成绩，并明确了今后的道路，我们要以100%的努力继续做下去。

	山东太平洋光缆有限公司（SPFO)于1999年由亚洲太平洋电线电缆股份有限公司（PEWC）和山东阳谷电缆集团合资建成，公司占地280余亩，位于山东阳谷电缆工业园，是打虎英雄武松的故乡，人文地理环境优越。公司具有国内先进的光缆生产设备和检测设备，能够生产中心束管式、层绞式、ADSS、带状、室内光缆等系列产品，形成了年产光缆150万芯公里的生产能力。近几年来，通过实施“大客户”战略，在光缆集中采购招标项目中获胜，与中国移动、中国网通建立长期合作关系，奠定了公司在光缆领域的主流厂商地位。公司具有得天独厚的区位优势；拥有一个年轻、进步、向心的精干团队；具有独特的海外销售渠道，凭借这些优势，太平洋光缆愿同其它企业竞争合作，为中国的光通信事业做出更大的贡献！
姓名：高宪武
职位：总经理
公司：山东太平洋光缆有限公司