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年度中国光通信最具竞争力企业十强评选－－长飞

记者：首先感谢长飞光纤光缆有限公司总经理徐锡洲先生作客我们这次年度光通信评选活动。长飞成立18年的一个过程，以产研相结合的技术创新能力和博采中西的较高企业管理水平，赢得了整个产业界的尊敬。经营企业是一个系统工程，不仅仅是内部系统的成长还要经理外部恶劣环境（市场）的考验，那么您是如何把握和驾驭这艘大船的，还有，怎么样面对一个不可测的市场因素，长飞的核心竞争力是什么？

徐总：关于这个问题，就像您刚才说的，长飞公司是一个合资企业，那么我们在最初成立的时候是跟飞利浦公司的一个合作，飞利浦作为一个具有历史非常悠久的一家公司。那么它在西方市场管理的熏陶下，总结出很多东西。那么这家合资公司成立以后，飞利浦就把它在管理方面非常有特点的程序化管理这一套东西向长飞公司介绍进来，介绍进来之后，就在长飞公司这18年来这样一个过程当中，应该说飞利浦这家公司给长飞公司的发展起了一个非常非常大的作用。那么这样一套管理程序，它的最大的一个特点就因为它是在市场经济这样一个环境当中总结出来的。

中国在搞市场经济，长飞公司主要是在中国大陆做市场的，我们认为这个环境应该是非常非常有用的。那么在这个过程当中，长飞公司所做的这个事情，应该是对这套程序化管理所做的一个完善或者说是一个提高，我们是在一个程序化管理的基础上，前面我们又给它加了几个字。现在的长飞公司在管理模式、管理方式，以制度为基础的一个程序化管理。那么我们认为一家公司可以从一家平平淡淡的公司到一个有一定竞争力比较良好的一家公司，甚至成为一家比较优秀的公司；但是，就是说对于这样一家公司如何从良好或是优秀的状态达到一个卓越的状态，我们认为就是以制度为基础的程序化管理，应该说是非常非常重要的，关于这个问题我们可以再沟通多一些。如果我们整体的评价一下中国这些企业，就是（那些）非常出类拔萃的一些公司，我们也发现他们有一个非常非常共同的特点，就是在制度建设和程序化管理方面相对不是那么出类拔萃的这些公司来讲，它是要具有优势的；那么在以制度为基础的程序化管理下，我觉得它有一个核心，以制度为基础的程序化管理关注的重点是细节。

这次去美国，回来的时候，在飞机上发现一个非常有意思的现象，前面是飞行员所在的驾驶舱，飞机上的乘务员要把吃的东西放到驾驶舱去。我看到每一次她们在往驾驶舱送吃的东西的时候，总是有两个服务员，其中一个要过去打开飞行舱的门，另外一个服务员要面对乘客，手里端着东西，当打开门的时候，她就把东西递过去，但这个服务员要仍然面对着乘客，当我注意到这个现象的时候，我马上联想到这是他们的程序管理，就是有一个人要打开驾驶舱的门要送东西，另外一个面对乘客的时候看看有没有危险，防止万一有人起来接东西。这就是程序化管理。

程序化管理的核心就是把你做的事情给他写下来，然后按照你写下来的事情和要求去做，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么等这样一些东西。这就是程序化管理的一个要求。那么长飞公司在学习飞利浦这样一套制度，包括我们自身在完善这套制度的过程中，长飞公司有一种信念，就是我们想通过我们目前的努力，能够把长飞公司最主要的工作和其他方方面面的一些工作，我们把它所做事的程序都给它建立起来；然后我们公司里的员工，给他分配到一个工作区之后，那么只要把这套程序给了他之后，他按照这个程序，就知道第一步怎么做，第二步怎么做，这样目的就非常明确了。

记者：那您在推行这种相对一个细节化的制度的过程中，在推进中肯定会有些执行的难度，这也是制度不断完善的过程，您认为，最大的难度在哪里？

徐总：最大的难度应该说还是人为的要能够转变一些东西，就是说脑子里一些固有的一些想法要能够转变。比如说我们到餐馆去吃饭，我们每一个人都知道，去了之后我们要先订菜，订了菜之后，然后等服务员把这菜再端上来，然后我们再那起筷子、刀叉吃。在我们的头脑中都有这样的东西，就是说，头脑中已经形成了这样的东西，最终都能取得一种目标，就是这顿饭最后一定是能够吃饱的。但是就是说怎样把这个饭吃出品位，能够把这个饭给吃的有一种文化，那么该怎么办呢？这里面从我们的程序化管理这个角度去看的话，也许我们在点菜的时候起，我们应该跟服务员怎么说话怎么去打招呼，当我们坐在这个桌子上的时候又要怎么去坐，然后当我们在坐到桌子上之后，这有一个餐布，一般情况下按照我们中国人的做法，我们就把餐布往桌子上这样一压下来（压在碟子下面），因为用餐布的目的是有汤汁会滴到身上，是不是这个餐布我们不应该压在盘子下面，而是应该压到我们的腿上或者是放在其他什么地方。

那么从程序化管理这块来讲，就是把这些事情确定下来，就从我们公司来讲，从生产光纤光缆来讲，我们从生产的预制棒一直到光纤拉丝后，然后再测试，最后把光纤卖出去。这一个过程，笼统的来讲，都是可以的。但是你在这个做的过程中怎样能够在质量上保障万无一失？怎么样能够给客户提供最好的服务？如果你没有这么一套程序做保障的话，这个事情可以做完但是并不一定做的最好；没有这套程序来作保障，要想做的最好，真的是随机的。有的时候我们做的非常得漂亮，有的时候可能做得不是很漂亮，但是有这样一套程序做保障的话，应该说我们基本上可以保证每一次都能给他做得最漂亮。

记者：那你觉得这个是长飞的核心竞争力吗？

徐总：我觉得就是从长飞公司核心竞争力的角度来看的话，很难界定这一块是不是我们长飞公司的核心竞争力，从长飞公司自身判断，我们是把取得和保持客户对长飞公司产品和服务的选择权作为长飞的核心竞争力。我们说办企业最稀缺的资源是什么，办企业最稀缺的资源，一般情况下某些企业说是缺资金，某些企业说是缺技术，还有一些企业说缺管理，我觉得这些东西确实有的时候是缺的，但是我觉得最稀缺的是一个资源应该是客户对这家公司的产品、服务和其他东西的选择权。最稀缺的是选择权。如果有一家公司能够把客户的这种选择权牢牢的控制住的话，我觉得他什么问题都可以解决。如果说长飞公司有一定的竞争力，我们认为就是长飞公司在这个取得、拥有和保持客户对长飞公司产品服务方的选择权这块来说，我们相对比一些公司来讲是有优势的，那么这样一种优势，如果把他界定为长飞公司的一种竞争力，甚至可以把他上升到核心竞争力，我觉得也是可以的。

记者：那我们也看到了很多专家的一些评价，说长飞公司是我国光纤光缆领域唯一具备一体化规模生产能力的一个企业，那么就是说包括我们刚才谈到的一个企业核心竞争力，特别是我们光通信行业，（长飞公司的策略是在光纤光缆行业），您怎么看待整个行业的一个竞争力呢？长飞的核心竞争力是什么？

徐总：整个行业的竞争力在很大的程度上，就是说有的时候我们就会认为说是一个行业的竞争力是因为这一个行业它拥有独到的技术，或者是这一个行业当中有充分的资金或是这个行业中有充分的人才，这是一方面。从我个人来看，并不一定正确，我认为一个行业的竞争力在很大的程度上还是要适应于供应和需求的这样一种关系。因为从这个情况来讲，它这个行业，比如说，我们的光纤光缆行业，下面是我们说的通信（通信运用商），单纯是光纤光缆这块来说，你的技术是非常好的，你的资金是非常多的，人才是非常多的，这些东西保障了你生产产品的质量是非常好的，因为你技术是独到，品质是有差异性的，可能你的成本或者说你的价格也是最低的。但是，当你面对另一个行业或其他区域的时候，当我们遇到运营商的时候，你的质量再好，成本再低。当你在与运营商进行竞争的时候，你能不能处于一个主导的地位，实际上来讲就是通过个人判断，还有一种供应和需求的关系，需求大而供应小，必然光纤光缆是有优势的，如果供应大需求不多，肯定就没有优势了。所以从这么一个角度来看，我认为行业跟另外行业上流动关系角度来看，从竞争优势评价的话，应该说很大很大程度上是依赖于供给和需求关系。但是在每一个行业内部，它的这样一个竞争优势应该说在技术、在资金、在人才等等方面，那就属于另外一个层次。

记者：技术是基础，在中国这种知识体系下，长飞有一定的优势技术，你们怎样保障长飞的知识产权，这方面你们做了哪些工作？

徐总：在知识产权这一方面，应该说这几年长飞公司确实下了很大很大的功夫，主要是因为我们曾经摔过跟头，或者说我们曾经遇到过很多挑战。针对这个问题来讲，可能是在有一段时间我们，特别是在我们中国大陆，对知识产权、对技术专利这一块的发展，关注力不是太够，当经济慢慢全球化的时候，如果这是在一个区域经济当中，就是你自己在这块地盘上玩的话，这些东西没有也是可以的，因为别人是不会去找你麻烦的，当经济全球化做起来之后，你是在直接面对北美、欧洲等其他一些地方，这样在经营这样一种经济交往的时候，就是如果我们自身不把技术、不把专利、不把专利做为一种工具的话，而别人把这个作为一种工具，作为一种创新，到这里就会发生一些冲突。例如我们在做一些产品推广的时候，别人在这方面已经有了专利的话，我们就没有权利在这一块再去做，这样对于长飞公司来讲，很多我们应该进入的生产进不去，那就会影响长飞公司的发展。

这种情况出现之后，长飞公司在这块下了很大很大的功夫，但长飞公司原来是家小公司，在专利技术这块关注不够。（现在）从研发中心这块讲，我们希望每个月都有两个专利拿出来申请，经过这么多年的发展，长飞公司从过去什么都没有，都是别人的，到了现在，我们有了一两百个专利，这里面很大一部分是属于发明专利，这些专利不仅在中国注册，还有在比较重要的区域市场我们也去注册。我们感觉，在专利和技术这块，长飞公司已初具规模，但坦诚的讲，我们在这一块不具有很大的优势。但在，在光纤光缆这样一个非常小的专业领域里，长飞公司在国际标准领域应该是有发言权，但需要走的路还是非常长的。

记者：很好的技术需要很好的人才，长飞怎么样吸收技术人才，怎么样留住人才？

徐总：这个还需要从人类欲望和需求来说，马斯洛的需求理论，招聘人才和留住人才就要把人类的欲望和需求细分清楚。从长飞公司的基本做法来讲，首先我们能够提供比较好的待遇，在这个问题上，我个人来讲，是说任何漂亮话都没有用的，比如说在于奉献啊。在市场经济条件下，我们要把员工个人对自己的预期，并把预期和市场相比较。我们首先就要给员工一个很好的待遇，包括福利、养老等。在解决了这样一个问题之后，长飞公司如果能给技术人员，比如硕士啊、博士啊，甚至本科生，在同行业领域中提供最好的待遇，那么我们确信到长飞公司这个门口的，相对于其他公司就会更多一些。

那么，一旦采取这样一种方式，能够使这些人到长飞门口，并且能够踏进长飞公司这个门之后，我们认为下面面临的一个问题就是，让他做了一段时间之后，能不能让他留住，作为长飞公司企业文化的一部分，也是作为我们管理要点的一部分，长飞公司承诺，我们要为每一个员工的发展提供足够大的空间，足够多的机会，因为吃饭已经解决了，下一步就是做一些精神方面的工作。如果我们能够为我们的员工提供足够大的空间和足够多的机会，应该说，在某一段时间内这个人才你是可以把他留下的。那么有可能我是长期的留下去，如何能使这个人永远在他的事业上、在他的工作上充满激情，长飞公司为员工发展提供职业设计，比如有些人，将来他能成为总经理、董事、首席执行官等，针对这样的情况，我们根据员工的不同特点，从人力资源部制定相应的培训计划，根据这个培训计划，每个人除了自己学习，自己充电外，公司也能够为他的学习提供一种平台，使这个员工慢慢融入到企业的文化氛围中。这里可以谈的一个例子就是过去也有从我们长飞公司跳槽的，也是非常出类拔萃的人，跳槽之后去了别的公司，但仍在这个行业里面做。现在有些人在我们子公司里已经做到副总，我们在跟他们沟通的时候，他们感觉到，长飞公司这样一种氛围、这样一种文化，对于员工的一种关注，一些公司跟我们比还是有一些差距的。

记者：你觉得怎么创造客户和员工整体的一个凝聚力，（这里涉及）有对内部市场也有外部市场的，（他们有一个差异），还有怎么创造一个文化的氛围，对管理者来讲这也是一种挑战。

徐总：我们在学习国际上这些历史比较长的一些公司，在做案例研究，包括对国内出类拔萃的公司做些案例研究，（发现）一个公司的生命力，除了技术、资金这些因素，我们觉得更重要的还是一家公司的文化。我们在谈阿尔卡特、谈飞利蒲等，他们的文化是有差异性的。包括在我们国内，看到一些书上所总结的，华为的文化是唐文化，中兴的文化是牛文化。我们长飞公司现在的文化还没有明确，坦诚的讲我们长飞公司并没有明确的文化，长飞公司的文化现在正在探索、形成的一个阶段。我个人认为长飞公司的文化现在还没有形成，但是长飞公司在这个过程当中，就是我们试图做了一个实习的项目，我们是试图把职业化和责任心这两个理念让我们的员工牢牢记住。从细节来讲，就是都爱公司，比如一个小例子就是长飞公司地上的一张纸有没有人拣，这就是一种责任心。在从职业化的角度来看，要求我们的员工都要按照制度去执行一些事情，本来一件事情我们做完第一步、紧接着要第二步、第三步，但往往因为我们太聪明了，我们做完第一步后就直接跳到第三步了，甚至直接跳到它的结果中去，从这个角度来讲，职业化和责任心是我们长飞公司要大力提倡和完善的。我们还是要把我们的聪明才智，融合到这样一种环境中去，所以我个人觉得长飞公司在企业文化建设方面是远远不够的，我们在完善使命方面有这样一句话，“通过我们的不懈的努力，推动全球光纤的普遍使用，核心目标是希望让每一个人能够享受到光纤所带来的共通的乐趣。

记者：在整个的光纤光缆制造行业中，长飞公司是不是占据着全球第二的位置？

徐总：从目前来讲，正处在这样一个水平。但是，就长飞公司本来这样看的，在以后1年、2年或是3年可能会排在全球第一啊，第二或是第三，我觉得这个太暂时了，我们自身的定位是确保长飞公司的前五、前六，甚至是前三、前四的位置，甚至在全球有自己的位置。为了确保这样一个市场目标，我们首先还是要关注长飞公司的战略和策略。我们有我们独特的地方。你在这个地方失掉了一个订单，或者你在另一个地方失掉了一个订单，我觉得这都是局域性的，也是暂时的。最重要的是战略思路能够有一些不同的地方，例如毛泽东领导中国共产党抗日，或者是国共抗日的时候，中国共产党取胜，核心因素的是它的战略因素，国民党蒋介石的失败是一种战略的失败。从长飞公司来讲，我希望我们不仅仅是在战术上胜利，我们更关注的是长飞公司在战略上的胜利。长飞公司在管理上会及时和董事会沟通，能够把我们的一些思路，根据市场上出现的新变化及时调整战略，最终得到董事会的批准，然后我们管理层和长飞公司的员工一起，按照战略思想去执行、去落实。

记者：资金是一个企业的血脉，您如何解决这个问题？

徐总：确保一家公司在现金的流动上是健康的，主要是四个来源。第一个是老板，在公司资金紧张的时候从口袋里掏钱支援公司；第二个是从银行贷款；因为从老板口袋里掏钱压力非常大，从银行里贷款又是需要付利息的；第三种比较常见的方式就是上市，但也要给股民的投资一个非常好的回报，但这种压力因为很多因素，弹性非常大。如果是老板做不好就可以开掉，如果还不起银行贷款，银行可以把公司关掉，但股民就没有什么办法，他的约束性很有弹性；第四个是自身通过提供产品和服务来保障资金，这也是一种良性循环，是需要管理层真刀真枪去干的。客观的来讲，长飞公司走的路是非常顺的，我们遇到的非常大的挑战或是迈不过去的坎非常少，从这点来说，长飞公司是非常幸运的。但在这个过程中，长飞公司遇到的一个非常大的挑战，并且现在仍然是一个挑战的就是我们的金融状况。长飞公司的董事会，甚至是长飞公司的历届董事会都对这个要素非常关注，对于管理层来讲，压力也是非常大，干不好的话，饭碗是要丢的，为了保住饭碗，为了公司更好的发展，我们只能把这件事情做好，所以说长飞公司的金融状况在不断的完善，并且随着市场经济的深入，随着中国法制体系的完善，比如说今年《物权法》的公布，我们相信，在中国金融状况会不断地提高和完善，乐观的讲，长飞公司的金融状况不会有大的问题。

记者：谢谢徐总接受我们的采访，我们也祝愿长飞发展得越来越好！

徐总：谢谢！

	长飞光纤光缆有限公司创建于1988年，是由当时的中华人民共和国邮电部、荷兰飞利浦公司、武汉市政府共同投资兴建的中国第一个具备制棒、拉丝、成缆于一体的光纤光缆研发和生产基地。目前，长飞公司是由中国电信集团公司、武汉长江通信集团股份有限公司与荷兰德拉克通信科技公司共同经营的中外合资高新技术企业，是当今中国产品规格最齐备、生产技术最先进、生产规模最大的光纤光缆专业制造和研究开发企业。公司位于武汉市关山二路四号，地处风景秀丽的东湖高新技术开发区，占地面积达十四万平方米。面临新世纪的种种机遇与挑战，长飞公司将继续扩大生产规模，努力降低生产成本，不断拓展市场空间，加强科研开发力度，优化产品结构，严格质量管理，保持持续稳定的发展，为用户提供更多更好的产品，为中国和世界光通信事业的发展，做出更大的贡献！
姓名：徐锡洲
职位：总经理
公司：长飞光纤光缆有限公司